Tot in de jaren 1960 was ons politieke systeem vooral een zuivere representatieve democratie: de burger verkoos zijn bestuurders, maar had tussen de verkiezingen in maar weinig in de pap te brokken. Er bestonden amper participatiekanalen. Die zuivere hiërarchische logica kwam in de jaren ‘60- ‘70 meer en meer onder druk te staan. Onder meer door het stijgende opleidingsniveau stelden burgers zich kritischer en autonomer op. Nieuwe thema’s zoals milieu, burgerrechten en emancipatie kwamen meer op de voorgrond. Er weerklonk een duidelijke roep om meer inspraak en democratie.
April 1965. Tijdens een studieweekend van de Stichting-Lodewijk De Raet boog een werkgroep zich over een nieuwe aanpak om het gemeentelijke cultuurbeleid te dynamiseren: een pluralistisch samengesteld adviesorgaan, bestaande uit de voortrekkers van het lokale culturele leven. Op die manier hebben een aantal enthousiaste vrijwilligers in Dendermonde een eerste ‘culturele raad’ opgericht.
Later kreeg deze eerste culturele adviesraad navolging. Ook binnen andere beleidsdomeinen. Tegen de jaren 1980-90 ontwikkelde zich op gemeentelijk vlak een advieslandschap met jeugd-, sport-, milieu- en nog heel wat andere adviesraden.
Maar deze raden kregen al snel kritiek: ze functioneerden te weinig als kanalen voor beleidsadvies en inspraak. Ook vandaag focussen veel adviesraden nog te weinig op deze adviesopdracht: onderbouwde voorstellen formuleren bij nieuwe plannen van het lokale bestuur voor een inhoudelijk sterker en breder gedragen beleid en dienstverlening. Vaak is er bij de leden meer interesse om activiteiten en evenementen te organiseren, om samenwerking en uitwisseling tussen de aangesloten verenigingen te versterken… dan om beleidsadviezen te formuleren.
Een denkoefening over een meer dynamische werking moet de kritieken, de bestuurlijke en maatschappelijke evoluties, maar ook het potentieel van de raden mee in rekening brengen. Op basis van deze elementen, samen met een aantal vernieuwende goede praktijkvoorbeelden in een aantal steden en gemeenten, formuleert De Wakkere Burger vijf bouwstenen voor moderne gemeentelijke adviesorganen.
1. Kerngroep als spil
Uit de gemotiveerde en ervaren voortrekkers, waar nodig aangevuld met ‘ontbrekende profielen’, stellen we best een kerngroep of coördinatieorgaan samen. Misschien vergelijkbaar met wat vandaag het ‘bestuur’ of ‘dagelijks bestuur’ zou heten. Deze kerngroep moet allereerst de coördinatie verzorgen tussen de verschillende organen, werkgroepen en initiatieven binnen de adviesraad. Verder kunnen ze een rol spelen in het mee voeden van de vergaderagenda door actief vraagstukken op te sporen die leven binnen het specifieke beleidsdomein van de raad.
Bovendien kunnen deze ervaren kernleden ook een belangrijke rol spelen bij beleidsadvies. Zekunnen zowel terug- als vooruitblikken op het lokale beleid. Zij hebben een zeker overzicht over hun beleidsdomein, verenigingsleven, activiteiten,… Zij kunnen fungeren als een permanent klankbord voor het beleid. Laten we deze sterke punten meenemen in mogelijke toekomstscenario’s voor adviesraden: een kern als spil voor ‘adviesraden-nieuwe-stijl’.
2. Open, soepele structuren voor bredere betrokkenheid
Vandaag blijven nog te veel raden behoorlijk gesloten structuren, met vaak een oververtegenwoordiging van lokale verenigingen. Soms is deze situatie te wijten aan het krampachtig vasthouden aan een traditionele aanpak, soms aan een angst om subsidies te moeten delen met nieuwkomers… maar alleszins staat het haaks op het principe dat bij participatie alle betrokken actoren hun zeg zouden moeten kunnen doen. De betrokkenheid van een breder publiek zorgt ook voor een breder perspectief (dan louter de kijk en belangen van het verenigingsleven) en voor een rijker debat.
Een aantal interessante lokale voorbeelden tonen inderdaad aan dat adviesraden wel degelijk een draaischijf kunnen zijn voor bredere participatie. Sommige raden houden open algemene vergaderingen ook buitenstaanders kunnen meepraten en -denken over een bepaalde kwestie. Andere raden organiseren denkmomenten of werkgroepen waarbij externen worden betrokken op basis van hun interesse of (ervarings-)deskundigheid. Of ze zetten een digitaal forum of ideeënbus op? Stel als adviesraad dus regelmatig de vraag: Wie zit bij ons niet rond de tafel? Welke mening horen wij nooit? De raden kunnen dan actief zoeken naar sleutelfiguren met een ander perspectief.
3. Meer inhoudelijke diepgang voor sterker advies
Voor vele gemeentelijke adviesraden beperkt de adviestaak zich tot het reageren op nieuwe, regelmatig bijna volledig afgewerkte, voorstellen of plannen van het lokale bestuur. Vaak is er weinig ruimte of tijd voor de voorbereiding een uitwerking van dat advies. Niet zelden moet dat tijdens de vergadering gebeuren waar dat nieuwe beleid werd toegelicht.
De adviesraden zouden, zeker bij belangrijke dossiers, hun input beter moeten kunnen voorbereiden. Daarom zou het buitengewoon zijn zinvol dat de raden op voorhand zicht hebben op de ‘bestuurskalender’: welke dossiers of projecten zal het gemeentebestuur in de komende maanden aanpakken? Adviesraad kunnen zich dan beter informeren, een thematische werkgroep opstarten, externe deskundigen of doelgroepen aanspreken, hun achterban van aangesloten verenigingen betrekken… Einddoel: een inhoudelijk meer gedegen advies.
Tijdig op de hoogte raken van de plannen van het lokale bestuur kan op verschillende manieren. Bestuursleden van de adviesraad kunnen bijvoorbeeld een jaarlijks onderhoud aanvragen met de bevoegde schepen over zijn/haar nieuwe beleidsintenties en investeringen. In een aantal gemeenten is het zelfs systematisch voorzien dat het schepencollege jaarlijks een presentatie geeft over het te verwachten beleid.
4. Contact tussen adviesraden
Vele adviesraden weten in feite amper waarmee hun collega-raden in de gemeente bezig zijn. Sommige raden wisselen wel verslagen uit om op de hoogte te blijven van elkaars werkzaamheden, maar in feite komen ze dan telkens een stap te laat. Deze verslagen zijn door de band relatief laat beschikbaar. De finale beslissing is dan al gevallen. Uitwisseling van de vergaderagenda’s, dus voor de bijeenkomst in kwestie, lijkt praktisch een betere keuze. Zo kunnen raden pro-actief contact opnemen met elkaar wanneer ze een gemeenschappelijk aandachtspunt terugvinden in deze agenda.
Verschillende gemeenten hanteren een meer systematische vorm van uitwisseling en ontmoeting tussen hun adviesraden. Sommige kennen een adviesradenkoepel of interradenoverleg dat één of twee keer per jaar samenkomt. Op andere plaatsen overleggen bijvoorbeeld alleen de zogenaamde ‘vrijetijdsraden’ (cultuur, sport en jeugd) binnen een al dan niet los-vaste structuur. Evengoed kan het een meerwaarde betekenen om bepaalde raden samen te brengen rond één concreet dossier of project. Een gezamenlijke reflectie- of werkgroep kan dan zinvol zijn. Wat denken ouderen over mobiliteit? Wat vinden de organisaties uit de welzijnsraad over armoededrempels voor cultuur- en sportparticipatie?
Bovendien overschrijden verschillende maatschappelijke uitdagingen vandaag de grenzen tussen de verschillende beleidsdomeinen. Een meer globale aanpak kan daarop inspelen.
Echo’s uit adviesraden die De Wakkere Burger opvangt tijdens begeleidingsopdrachten gaan meestal in dezelfde richting. De raden voelen wel aan dat samenwerking een meerwaarde kan betekenen, maar zien daarbij ook extra vergaderingen en werk op zich afkomen. Naast hun engagement in de eigen adviesraad en de eigen vereniging of omgeving, vormt dat een stevige drempel. Een meer los-vaste vorm van uitwisseling lijkt hen meer aangewezen, waarbij rond een specifieke kwestie alleen die raden mee werken, die ook echt ‘geraakt’ worden door het thema dat op tafel ligt. Dus: samenwerking geënt op een concreet project of doel, geen samenwerking om de samenwerking alleen.
5. Duidelijke taakstelling gedeelde verwachtingen
Het is zowel voor leden van de adviesraden als voor ambtenaren en beleidsmakers niet altijd even duidelijk wat de taakomschrijving kan of zou moeten zijn ban de raden. Beperkt hun taak zich uitsluitend tot het formuleren van adviezen? Spelen ze enkel een rol in de voorbereiding of ook in de uitvoering van het beleid? Mogen ze ook activiteiten organiseren?
Eén heldere definitie geven daarvoor is zinloos. Advies uitwerken voor en signalen uit de samenleving doorsturen naar het beleid zijn uiteraard de logische taken. Over andere opdrachten komen adviesraden en beleid best tot gelijklopende verwachtingen.
