Vanaf de jaren 1970 vormden adviesraden het summum van participatie. Maar deze raden kregen al snel kritiek. Ze zouden te weinig focussen op eigenlijke adviesopdrachten en weinig representatief zijn. Wij formuleren een aantal bouwstenen voor moderne adviesorganen.
Van het plaatselijke cultuurleven naar een advieslandschap
Tot de jaren 1960 was het lokale politieke systeem vooral een zuivere representatieve democratie: de burger verkoos zijn bestuurders, maar had tussen de verkiezingen in maar weinig in de pap te brokken. Er bestonden amper participatiekanalen. Die zuivere hiërarchische logica kwam in de jaren ’60 en ‘70 meer en meer onder druk te staan. Onder meer door het stijgende opleidingsniveau stelden burgers zich kritischer en autonomer op. Nieuwe thema’s zoals milieu, burgerrechten en emancipatie kwamen op de voorgrond en er weerklonk een duidelijke roep om meer inspraak en democratie.
Zo kwam tijdens een studieweekend van de Stichting-Lodewijk De Raet in april 1965 het thema ‘Cultureel werk in vereniging en gemeente’ aan bod. Daarbij brachten sleutelpersonen hun plaatselijke cultuurleven en -infrastructuur in kaart. Bij het afsluiten van het studieweekend boog een werkgroep zich over een nieuwe aanpak om het gemeentelijke cultuurbeleid te dynamiseren: een pluralistisch samengesteld adviesorgaan, bestaande uit de voortrekkers van het lokale culturele leven. Op die manier richtten een aantal enthousiaste vrijwilligers in Dendermonde een eerste ‘culturele raad’ op. Later kreeg deze eerste culturele adviesraad navolging, ook binnen andere beleidsdomeinen. Tegen de jaren 1980-90 ontwikkelde zich op gemeentelijk vlak een advieslandschap met jeugd-, sport-, milieu- en nog heel wat andere adviesraden.
Kritiek
Maar deze raden kregen al snel kritiek: ze functioneerden te weinig als kanalen voor beleidsadvies en inspraak. Ook vandaag focussen veel adviesraden nog te weinig op deze adviesopdracht: onderbouwde voorstellen formuleren bij nieuwe plannen van het lokale bestuur voor een inhoudelijk sterker en breder gedragen beleid en dienstverlening. Vaak is er bij de leden meer interesse om activiteiten en evenementen te organiseren en samenwerking en uitwisseling tussen de aangesloten verenigingen te versterken dan om beleidsadviezen te formuleren.
Veel adviesraden werken ook weinig proactief. Ze brengen zelf te weinig agendapunten aan en ook het aantal spontane bottom-up adviezen kan beter. Ze reageren op vragen vanuit het beleid en reageren op beleidsplannen, maar spelen veel minder een rol in het detecteren van behoeften bij achterban en aangesloten verenigingen. Bovendien vinden een (weliswaar beperkt) aantal leden van deze raden dat hun advies moet gevolgd worden. Dat is echter een fout idee: de raden geven een advies, de verkozen beleidsmakers beslissen. Indien dat politieke besluit afwijkt van het advies is een onderbouwde motivatie daarbij wel wenselijk.
Bouwstenen voor moderne adviesraden
Een denkoefening over een meer dynamische werking moet de kritieken, de bestuurlijke en maatschappelijke evoluties, maar ook het potentieel van de raden mee in rekening brengen. Op basis van deze elementen, samen met een aantal vernieuwende goede praktijkvoorbeelden in een aantal steden en gemeenten, formuleren we een aantal bouwstenen voor moderne gemeentelijke adviesorganen.
- Kerngroep als spil
Uit de gemotiveerde en ervaren voortrekkers, waar nodig aangevuld met ‘ontbrekende profielen’, stelt men best een kerngroep samen. Deze groep moet allereerst de coördinatie verzorgen tussen de verschillende organen, werkgroepen en initiatieven binnen de adviesraad. Verder kan ze een rol spelen in het mee voeden van de vergaderagenda door actief vraagstukken op te sporen die leven binnen het specifieke beleidsdomein van de raad.
Bovendien kunnen deze ervaren kernleden ook een belangrijke rol spelen bij beleidsadvies. Ze kunnen zowel terug- als vooruitblikken op het lokale beleid en hebben een zeker overzicht over hun beleidsdomein, verenigingsleven, activiteiten,… De kernleden kunnen fungeren als een permanent klankbord voor het beleid. Laten we deze sterke punten meenemen in mogelijke toekomstscenario’s voor adviesraden: een kern als spil voor ‘adviesraden-nieuwe-stijl’.
2. Open, soepele structuren voor bredere betrokkenheid
Vandaag blijven nog te veel raden behoorlijk gesloten structuren, met vaak een oververtegenwoordiging van lokale verenigingen. Soms is deze situatie te wijten aan het krampachtig vasthouden aan een traditionele aanpak, soms aan een angst om subsidies te moeten delen met nieuwkomers… maar alleszins staat het haaks op het principe dat bij participatie alle betrokken actoren hun zeg zouden moeten kunnen doen. De betrokkenheid van een breder publiek zorgt ook voor een breder perspectief (dan louter de kijk en belangen van het verenigingsleven) en voor een rijker debat.
Een aantal interessante lokale voorbeelden tonen inderdaad aan dat adviesraden wel degelijk een draaischijf kunnen zijn voor bredere participatie. Sommige raden houden open vergaderingen waar ook buitenstaanders kunnen meepraten en -denken over een bepaalde kwestie. Andere raden organiseren denkmomenten of werkgroepen waarbij externen worden betrokken op basis van hun interesse of (ervarings-)deskundigheid. Of ze zetten een digitaal forum of ideeënbus op? Stel als adviesraad dus regelmatig de vraag: Wie zit bij ons niet rond de tafel? Welke mening horen wij nooit? De raden kunnen dan actief zoeken naar sleutelfiguren met een ander perspectief.
3. Meer inhoudelijke diepgang voor sterker advies
Voor vele gemeentelijke adviesraden beperkt de adviestaak zich tot het reageren op nieuwe, regelmatig bijna volledig afgewerkte voorstellen of plannen van het lokale bestuur. Vaak is er weinig ruimte of tijd voor de voorbereiding een uitwerking van dat advies. Niet zelden moet dat tijdens de vergadering gebeuren waar dat nieuwe beleid werd toegelicht.
De adviesraden zouden, zeker bij belangrijke dossiers, hun input beter moeten kunnen voorbereiden. Daarom zou het buitengewoon zinvol zijn dat de raden op voorhand zicht hebben op de ‘bestuurskalender’: welke dossiers of projecten zal het gemeentebestuur in de komende maanden aanpakken? Adviesraden kunnen zich dan beter informeren, een thematische werkgroep opstarten, externe deskundigen of doelgroepen aanspreken, hun achterban van aangesloten verenigingen betrekken… Einddoel: een inhoudelijk meer gedegen advies.
Tijdig op de hoogte raken van de plannen van het lokale bestuur, kan op verschillende manieren. Bestuursleden van de adviesraad kunnen bijvoorbeeld een jaarlijks onderhoud aanvragen met de bevoegde schepen over zijn/haar nieuwe beleidsintenties en investeringen. In een aantal gemeenten is het zelfs systematisch voorzien dat het schepencollege jaarlijks een presentatie geeft over het te verwachten beleid.
De voorbije jaren bouwde De Wakkere Burger vzw heel wat knowhow en ervaring op over de werking van gemeentelijke adviesraden. Meer tips & tricks vind je op onze website www.adviesraden.be
